小心，时间的陷阱

» 小心，时间的陷阱

定价　¥39.00元

《小心，时间的陷阱》是一部关于时间管理和职场自我管理的经典之作，英文版畅销全球60万册，风靡全球职场圈。基于作者对职场人士数十年的研究和对世界各地商界精英的访谈，《小心，时间的陷阱》犀利地剖析了日常工作中我们每个人不得不面对的14个工作问题，例如“大会小会不断”、“不敢拒绝别人”、“无法应对突发的危机状况”等等，并在当前信息泛滥和各种选择与诱惑充斥的时代，给出了全面和技术性的解决方法，对于初入职场的新人以及有工作经验的职场白领都非常实用。

作者：[美国] [美]亚力ALEC MACKENZIE AND PAT NICKERSON

译者：高玉芳

出版社：中信出版股份有限公司 2012-2 第1版

16开：223千字/256页

ISBN：9787508631998

定价：39.00元

内容简介

亚历克·麦肯齐，国际知名的演说家、顾问、时间管理专家。

　帕特·尼克森，位于圣迭戈的爱默生书籍合作公司的总裁，并出版多部畅销书。

　她关于时间和优先事项管理的研讨会吸引了20多万来自世界各地商界、政界的管理人员和专业人士。

前言

　向亚历克·麦肯齐致谢

　当爱默康出版公司资深编辑杰奇·弗林邀请我撰写新版《小心，时间的陷阱》时，我为能够将亚历克·麦肯齐那开创性的思想介绍给世人而备感荣幸。亚历克一直是我心目中的英雄，他为我们家族运营的培训公司EBI公司的早期成功发挥了重要的作用——尽管多年后他才知晓这一点。

　本书给我们的启迪

　我们公司的总部设在伦敦。在运营的早期阶段，公司面临激烈的竞争，成百上千的机构纷纷涌入那里如饥似渴的培训市场。我们的优势是什么？当英国政府要求对工程师进行培训的时候，我们正在销售美国最好的工程技术类图书。

　但是很快，英国政局动荡造成工人罢工，致使停电长达数周之久。第二年，煤气工业停止运转，接着便是铁路行业。最后，邮局关门三个多月，切断直接邮寄和电话服务。那些日子，每个企业都被孤立了起来，直到智能手机和笔记本电脑的出现。这些灾难影响了每一个人……我们的客户、竞争对手，还有我们自己。

　有了灯光和办公设备，我们就拼命地工作。我们在报纸上刊登广告，而不是直接邮寄广告。像每个企业一样，我们为了能够生存下来而努力工作。就我们自己的情况而言，迫于当时的环境，我们在其他欧洲国家开办了EBI公司的合伙公司——这根本不是我们原来的计划。那些杰出的合伙人让我们懂得了有时危机中也潜藏着幸运。

　在那段富有挑战的艰辛时光，我们拜读了亚历克·麦肯齐的《小心，时间的陷阱》第一版。它给予我们新的干劲、新的思想、新的工具，最重要的是，它鼓励我们坚持下来。我们花了5年的时间重振公司，用8年的时间最终获得了成功。

　我们的业务逐渐恢复并最终稳定下来，于是我和丈夫前往纽约的斯克内克塔迪参加麦肯齐关于团队时间管理的研讨会。我们真诚地感谢他给我们的生活带来的积极影响。他谦虚而又腼腆地接受了我们的感谢。正如他在书中和研讨会上所讲的那样，他全心全意地帮助我们所有人逃出自己的时间陷阱。他给予了我们无论对过去还是将来都很有益的解决方案，影响了许多人。

　我们能逃脱时间陷阱吗？

　今天，作为一名管理者或技术人员，你可能受过良好的教育，前程无限，但是你也会面对来自于自己、公司、客户和社会提出的各种前所未有的要求。如果你工作和生活的责任使你夜不能寐，那么鼓起勇气，振作起来。

　细读这本书，经过思考再去填写问题的答案，尝试书中的一些方法，30天后再进行一次自测。要建立起一系列对你有意义的时间策略。本书介绍的方法在你的工作和生活一定适用。

　我们希望你阅读本书能大有收获。

　帕特·尼克森

　 2009年于圣迭戈

书摘

　将远景目标、近景目标和优先事项统一起来

　如果对推动任务执行的远景目标和近景目标没有一个清晰的认识，就试图按优先次序执行任务，那么你可能投入了大量的时间和精力，却得到一个不尽如人意的结果，因为对你或其他任何人来说，远景目标从未清晰过。

　远景目标……近景目标……优先事项，商务人士在不经意的谈话中经常会交替使用这些术语。尽管这些术语的确相互关联，但它们遵循一个严格的先后顺序，从远景目标到近景目标再到优先事项。如果对推动任务执行的远景目标和近景目标没有一个清晰的认识，就试图按优先次序执行任务，那么你可能投入了大量的时间和精力，却得到一个不尽如人意的结果，因为对你或其他任何人来说，远景目标从未清晰过。承认这一点吧——事情一直就是这样。

　所以在进一步探讨之前，我们需要澄清那个思维陷阱，那个使很多人扭曲优先次序的思维陷阱。这样做可能不太容易，事实上很多人偏爱“优先事项”，那些别人要求立即执行的实实在在的任务。因为致力于别人催促的优先事项，似乎合乎情理，甚至有些慷慨豪迈。

　相反，有些人不愿制定远景目标和近景目标，甚至根本不予考虑。远景目标似乎很遥远，模糊不清。提要求的人很少预先提及它们。（记得20世纪70年代一些公司在他们大厅墙壁上刻的那些“使命”吗？）如果你所在的公司比较重视企业使命，那么就把那些使命看做首要原则，并用来指导远景目标。

　制定远景目标使我们想到了新年计划的制订，心中隐隐有些不安。人们告诉我们应该制订计划，但是我们记得许多没有认真制订的新年计划，很快就消失得无影无踪。

　我们承认：远景目标，特别是商业远景目标，如果不够具体，过于远大或者过于短视，很容易流产。例如：

　 “在工作中寻求成功”或者“让孩子接受良好教育”之类的远景目标听起来很不错，但是不够具体，不能推动你采取积极的行动。

　一些人立下一个过于宏伟的远景目标，随后因为害怕实现不了而遭人指责，就放弃了。

　还有一些人在没有远景目标各组成部分具体信息的情况下，就开始了它的第一步——近景目标——最终发现走了几步之后，再也走不下去了。道路有始有终，不能中途停下。它就像我们没有说明书却试着组装自行车一样。你知道它应该是什么样子的，做什么用的，所以你就动手组装了。结果车子晃晃悠悠，剩下的螺丝和螺栓似乎安装在哪儿都不合适，但最终证明却是必不可少的。

　当老板或客户给你下达“继续干吧……稍后我会解释”这种模糊的命令时，就是这种感觉。无论你一直在如何规划，今天的优先事项都可能瞬间消失。

　从远景目标到近景目标再到优先事项

　以下是这一方法在商业中具体实施的情况：

　阶段一：远景目标

　业主或投资者以及高管进行研究、投入资金和激励斗志，旨在进入新市场、推出新产品或者提供新服务。根据企业所具有的优势，他们拟出一个强调远景目标的战略规划。他们阐述了企业的理念和经营范围，获得了财务和政治支持，并且制定了管理的远景目标，旨在激励大家积极参与。

　阶段二：近景目标

　接下来各个部门负责人制订出计划，具体说明各环节的任务，包括设计、工程、财务、制造、营销、销售、服务和管理。他们设计出项目以及相关流程，部署了人员，把预算按项目分配，并且确定出精确的可交付成果和时间线。

　阶段三：优先事项

　现在，每个部门的实际执行者了解了上级制定的远景目标和近景目标。他们接受了任务，并组建任务小组来完成任务。他们确定了具体的计划和日程安排，以便使这个新任务能够插入已有的工作之中。（如果新任务能插入工作量较小的工作之中，那么优先事项的确定也就轻而易举了。可是，事实很少如此。）

　事实上，优先事项不是进度计划——从来不是——也不是确定什么时候去完成新任务，而是是否允许这些任务和已有任务竞争。优先事项的确定旨在使远景目标（无论新旧）的实现成为可能。

　不了解整个远景目标和近景目标而去冒险确定优先事项是一种蛮干，但却经常发生。当老板或客户说“干吧！稍后我会向你解释背景情况”时，期望我们做的就是这样的事情。

　远景目标和近景目标不是“背景”，它们是你即将开始的旅程的地平线和详图。

　远景目标：看一看任务布置者的视野

　时间有限，这也是你读本书的原因所在。在承担一大堆任务需要确定优先次序之前，你希望了解老板和客户的视野有多宽，以避免浪费时间和遭受挫折。

　将远景目标和近景目标统一起来的一种方式，就是在你的团队接受工作之前，设计一个“近期工作目标模板”，这个工作模板要求下达任务者提供其远景目标和近景目标的具体数据。考虑一下如何设计这样一种工具：易于填写，又要保证承担重要的新任务之前，它能使你得到需要的信息。

　这个样表中的具体条目仅仅是一些建议。考虑一下你自己的表格中应该包括什么。表要尽量简洁，易于填写。让愿意接受测试的人填写此表，然后让对你更具挑战性的提要求者进行测试。

　可能会遭到抵制？克服它

　很有可能一些提要求者指责你傲慢，居然问这些问题。如果你预料到了，那么就尝试一种变通的方式。接受他们那模糊的命令，然后试着自己填写模板，只留给他们一些需要回答的空白之处，他们不必亲自填写，但答案要从他们那里得到。

　团队如何明确远景目标

　几年前，在休斯敦的美国国家航空航天局，测算遥远行星运行轨迹的团队需要一种易于记忆的方式来提醒提要求者，探索太阳系的区域不同，所投入的时间和经费也大不相同。

　你也许会奇怪：“那不是很明显的吗？”“难道他们当中有人不是火箭专家？”

　事实上，的确如此。轨迹测算团队收到了很多要求，提出要求的人在其所从事的专业中是兼具技能和天赋的高端人才，但在宇航业就不是了。他们的一个共同特点就是，可能对轨迹测算团队有过度期望。

　提出要求的人可能要求计算离地球相当近的一个点的位置。团队可能快速省钱地给出数据。满意于之前的良好服务，现在那位提出要求的人期望任何轨迹测算都能得到同样快速省钱的服务。当然，指出不同要求之间的差异会使团队处于困境之中。很快，他们就体会到“善有善报”这句话带来的痛苦。

　让现实生动起来

　所以轨迹测算团队需要制作一份简单的“轨迹测算要求指南”。他们徘徊于几个版本之间——大多数版本细节太多，抓不住提要求者的注意力，所以细节需要大量删减。团队又陷入了困境，他们绘制了一张坐标图，图上清楚地显现出太阳系中的三组目的地。它们表明这三类运算对人员及计算机的要求极为不同。（在交谈中，这个团队很幽默地将这三类运算分别称为：“普通香草味”、“什锦水果味”和“奶油坚果巧克力圣代口味”。）但是最后的单屏图表说明了三个区域的工作费用。（我们在这里说明一下。）

　区域A：测算运行轨迹1美元/秒

　时间要求：X小时

　区域B：测算运行轨迹10美元/秒

　时间要求：增加50%

　区域C：测算运行轨迹100美元/秒

　时间要求：不限（至少增加200%）

　提要求者发现这幅图非常有用。就像所有有能力的人一样，他们在面对不同领域时会因为“对方明白自己在说什么”而感觉好一些。有了这样一幅清晰的图表，轨迹测算团队就能轻松地把事情谈定。

　近景目标与远景目标相匹配才能获得回报

　有名的首席执行官和受欢迎的中层经理们之所以能赢得很高的声望，是因为他们能够明确地表达出愿景（远景目标），这个目标极具雄心和鼓动力，并且很可能赢得支持——道德上、财务上和政治上的支持。

　紧接着，他们在时间线上标出近景目标，使其切实可行，可量化，这样可以增进团队对以近景目标为基础确定优先事项的理解和支持。

　无论你的管理角色是什么，你都可以更有力地去领导。你可以描绘出自己制定的远景目标，紧接着表达清楚近景目标（实现远景目标的实际路线），在员工确定优先事项时给予支持，因为优先事项是对近景目标作出的直接回应。

　从简单的开始，从自己家开始

　还没有开始确定远景目标吗？那么，从简单的开始吧。你已经成功地运用了远景目标确定技巧，从中你也能获得些许安慰。而且你是以自己的方式确定的。想一想——你采用一种有效的远景目标确定方法，完成了你引以为傲的每一项工作，无论在家中还是在工作中。

　想一想最近在家中令你自豪的一件事，你都使用了哪些远景目标确定技能。

　 · 你的远景目标明确具体、切实可行。

　 · 你的目标有足够的“弹性”以保持活力。

　 · 你制定近景目标，跟踪进度的基准点。

　 · 你确定优先事项，并使工作按时且按预算进行。

　 · 你会持之以恒，直到实现远景目标。

　远景目标、行动和结果

　下面是最近研讨会参加者认可的一些简单的家庭成长目标：

　目标：为了同学聚会，一个月减5磅。

　行动：只买低脂食物；一个月内不下馆子。

　重新开始锻炼计划，每天将车停在远处的停车场，然后步行回去。

　结果：减了7磅。看起来很棒，自己感觉也很棒。

　目标：在暑假期前的4月和5月上6次网球课。

　行动：查找当地的网球教练。

　 2月份开始省出这笔费用。

　 3月底约教练见面。

　整理上一季用的网球柜、网球拍和其他一些必备之物。

　提醒孩子们周六自己准备午饭。

　结果：现在正上第四节课。纠正了一些坏习惯，赢了两场比赛。

　意外惊喜：我的一个孩子制订了书面假期计划；我们为每一天的坚持击掌，互相鼓励。

　清晰可见的进步

　一些人似乎天生就能理解这是一个连续的过程，其他人则需要有意识地学习和运用。下面是亚历克·麦肯齐发现的一个鼓舞人心的例子：一个精力充沛的年轻女子——是麦肯齐一家旅行时碰到的一个女服务员——告诉他们，她是带着一个明确的职业目标从德国来到美国的。

　真实的声音

　 “五年之内我想拥有我自己的企业，我已决定获得一个工商管理硕士学位，帮我达到这个目标。”她说。

　 “那么你现在在研究生院学习？”亚历克问道。

　 “不，我正在当地的大学预科班学习数学和经济学课程；我必须这么做才能进入我想去的研究生院，而且我只剩一个学期了。与此同时，我正在赚我最后一个学期的学费。”

　她天生就理解这个三步程序：远景目标、近景目标、优先事项。

　 · 她制定了远景目标：5年内拥有自己的企业。

　 · 她制定了近景目标：攻读工商管理硕士。

　 · 然后她确定了优先事项：为了进入研究生院，她参加了大学预科班的课程学习，并且在饭店打工，为大学最后一学期挣够学费。

　如果像这位女士一样，你已经掌握了实现个人目标的技能，就可以运用这些技能迎接下一个工作挑战。虽然风险更大，参与人数也更多，但是你已经本能地向大家展示了如何确定远景目标，然后是近景目标，最后确定优先事项。

　工作中的远景目标和近景目标：常常由你的上级确定

　按照所在组织的战略规划，你的工作目标首先由你所在的上级主管部门确定，然后通过你的部门领导传达给你。事实上，大多数公司坚持使用一定的目标管理模式，如下图所示：

　一家大企业的例子

　比如，一家大型钢铁公司准备建造一座新的高炉和钢铁生产设施。这项巨大的工程将花费几年的时间和大量的资源。

　远景目标可以详细说明整个战略的细节：所需土地面积、环境影响、运输能力、生产能力、可加工矿石的数量和种类、可生产钢铁的种类。简言之，大量的决定会将工程的战略远景目标展现出来。

　接下来，详细的近景目标将在早期的各个明确范畴内得以限定：股权、借款、预算、合同、设计、工程、购买、建筑、生产、检验，还有后期的招聘、雇用、员工安置和日常运营计划。无论公司最初的预测多么详尽，对于这样一个大规模的长期项目，近景目标还是会随着行业和财务状况的改变而受到挑战，进行调整。远景目标仍然不会变；虽然专门技术是具备的，但近景目标还是要进行很好的调整，来适应开始时未曾预料到的情况。

　最后，当设施即将建好时，每个有责任心的管理人员都会列出部门的优先事项，然后给每个团队布置任务，让他们执行。部门的进展可由绩效检查和报告跟踪，即每日每周每月任务的完成量。在这一年中，团队及个人将会定期收到绩效考核表，这有助于他们对所取得的成绩有一个正确的认识，从而完善他们的职业规划。

　不管你管理着一家如上所述的大型企业，还是经营着一家小企业，抑或是掌管着一家中等规模公司的专卖店，你都需要在接受任务时确保任务明晰，且感到充满信心。

　从公司目标到个人目标

　每天你都应该将自己的近景目标看做明确具体而又有时效性的任务，或者是时间较长、范围较广的公司远景目标和部门近景目标之下的多项任务。你应该列出目前这一年你的主要近景目标。