法国公司被德国公司并购的后续问题

背景资讯

    消费品产业界中有一间很大的德国公司，好几年来他们都生意兴隆，直到准备拓展的时候。公司已经买下同产业里好几间较小的德国竞争对手，但最重要的敌人是一间法国公司，不过在交涉很长一段时间后，他们还是把这间公司也拿下来了，然后这间更大的新公司以德方的名字继续经营，法方的名字只是顺带一提。

公司的领导人向员工——尤其是法国的职员——保证：“什么也不会改变！你们仍然照样工作。”德国的经营者努力让企业情况尽快回复至正常，而数据似乎也支持他们这样的动作。市场的反应很正面，公司股价也上升了。

然而不久后，问题出现了。他们准备标准化整个IT系统，经营者期望法国职员按照德国的方针和流程来做，法国主管答复：“没问题，我们当然会和你们一起进行。”

于是一组德国的IT专家团去到法国，协助法国同事开始这项计划。两边团队初次碰面时情况很正面，但法国那边虽然很友善，态度却很含糊；而德国这边不熟悉法国文化的心态，认为法国这边没有就他们的建议提出反对或争论，就算是同意了。

    几天后，等真正执行的时候到了，大战争却突然之间爆发：法国的员工断然拒绝接受德国的系统，坚持他们绝对无法接受，因为德国的结构和法国子公司的流程根本不相容。德国这边完全摸不着头绪：“可是你们都同意了呀！我们不是都搞定了吗？搞什么啊？”法国这边反驳：“这样根本就做不下去！”他们认为德国系统太没有弹性，无法充分满足他们的要求。

然而经营者没有体贴地沟通，反而试图以压力、制裁和命令强行通过这项计划。法国这边虽然没有公然反抗，但争论一直没有停过，一再打断、破坏这项工作。德国公司逐渐发觉冲突不会顺他们的意解决，这才开始征询我们的意见。

系统导向的介入

    B博士是德国的高级主管之一，我们问他认为问题在哪里，他只是摇头：“我不知道，所以我们才来找你们啊！就我们来看，能做的都已经做了，例如帮法国                               职员做密集的训练，帮助他们切入德国的IT系统等等，就我们而言我们已经尽力了，不过，就是有一种我们无法解释的强硬核心阻力。”

我们建议先用与这间公司无关的中立代表排列这间组织，好理清这个问题的背景。虽然他并不清楚排列的方法，但仍然愿意尝试看看，因为和其他方法相比，排列耗费的时间和金钱相对地少了许多。

动力

    这间公司的经营团队在专心拓展公司的同时，几乎疏忽掉了让成长加速的根本，也就是法国公司和员工，只把他们当成大计划里的经济因素来考量，于是法国这边觉得被人践踏，进而产生反抗。身为董事会代表的B博士，无意识地把这个冲突丢给员工解决，他在第一个画面中把法国和德国员工排列成面对面，在排列里这有可能代表着对峙；不过，法国员工代表非常明确地感觉到冲突（“我感到很错乱”）必须在别的地方解决。

哪些系统原则受到破坏

    公司更名的时候，法国公司拥有自己身份认同和历史的权利被忽略了，于是员工归属公司、保有自己国籍的权利也被忽视了。德国这边，尤其是在法国进行计划的IT专家，虽然无意识破坏先来者（法国这边）优先于后到者的系统法则，结果却无法避免。

实施解决方案

    现在，法国公司的名字出现在公司的商标上，挂在较后方的位置，如此一来，这间较小的生意伙伴得到了承认，也能重新掌控自己的内部流程。有意思的是，一段时间后，法国的系统竟然有机会可以毫无困难地切换成德国的IT系统。

    而为了让并购的过程更顺畅，除了实务的训练计划外，公司还开始了一系列以打造团队和沟通为主题的培训计划，包括让德国和法国两边都学习并加强了解对方的文化，特别针对高级主管和经营者规划出特别的辅导方案，实施跨文化的关系管理。

并购者要注意地位比他小的合伙公司的感受，这点特别重要，否则发生冲突的时候，两边往往只会看到对方不好的一面。

    进行跨文化的关系管理时，两方都在学习拓展视野，此时使用“发展方块”有助于指出失衡之处并导正，我们将在第五章中说明做法。