集体，像个人一样，也有缺点。团体可以产生的决定，也可以做出最差的决定，就像个人一样。尼采甚至说，愚蠢的行为对个人来说是异常的，对团体来说则是一个规律。有大量的社会科学文献表明，在极其危机的环境下，团体内部互相影响有时候会引起集体的恐慌，粗暴地找替罪羊，还可能发生其他可以称之为集体愚蠢的行为；但是，更常见的状况是，对严重危险的集体误判，不用头脑地保持一致，然后在一个轻松愉快、排除外人的气氛下，大家一笑了之。想想1950年在俄克拉荷马小矿镇发生大灾难之前的情景：当地的采矿工程师已经警告当地居民立即撤离，因为该镇已经在采矿过程中不小心被挖空，随时都有可能塌陷。该警告发出后第二天，在“狮子俱乐部”召开的领导人参加的会议上，他们拿这个警告开玩笑。当有人戴着降落伞进来的时候，还引发了哄堂大笑。俱乐部成员在集体大笑中相互传达的信息是：“像我们这样聪明的人很明白，不至于对这些要发生灾难的警告大惊小怪；我们知道我们这个漂亮的小镇不可能发生灾难。”没过几天，这种自鸣得意让他们中的有些人和他们的家人丧失了生命。
缺乏警惕和过度冒险是临时性的团体错乱的表现。在这种状况下，组成这些团体的那些承担责任的行政人员也不能幸免。有时候是因为主要的领导人操控其顾问们，让他们不经审查就批准他自己考虑并不周到的建议。但是，在本书中我主要想研究的，是另外一种不同的决策缺陷，这种缺陷涉及的是更加微妙的一种领导错误。在团体考虑过程中，领导人并不想让团体成员只告诉自己想听的东西，而是非常真诚地想听诚实的意见，团体成员也没有变成溜须拍马的人，他们也并不惮于表达自己的意见。但是，一种微妙的东西在限制团体成员，使他们不能充分行使他们的批评权利，团体内的其他大多数成员好像已经形成一种共识，让他们不能表达自己的怀疑，有时候领导人会无意识地增加这种限制。
案例一：猪湾入侵 完美的失败
肯尼迪政府的猪湾入侵决定，属于一个负责任政府的失败之例。试图将一批古巴的流亡者秘密运送到古巴的滩头，推翻菲德尔•卡斯特罗政府的努力，最终证明是一个完美的失败。接受中央情报局计划的肯尼迪总统和政策顾问们是小集团思维的牺牲品，他们没能发现导致猪湾入侵失败背后的错误设想，至少可以说部分是由于决策时为了寻求一致，放弃了对信息的寻求、严格的评价和争论。寻求一致倾向的表现，是共同的错觉和其他症状。这些症状让成员保持一种团队团结的感觉。其中最关键的症状是面对模糊不确定性和明确的警告却表现出扬扬自得的信心。
案例二：卷入朝鲜战争 “与错误的敌人进行的错误的战争”
德•里维拉认为，杜鲁门的顾问们在分析远东的国际关系时，对“共产主义”有一种粗略的刻板印象，这成为他们决策错误的重要来源。然而，从内聚的小组中寻求一致的倾向来看，杜鲁门的顾问们没有能够改变他们刻板印象中的错误认知，这可以和集团成员内部倾向于支持彼此采取过度的冒险行为联系起来。
案例三：回首珍珠港 堡垒何以沉睡？
珍珠港的指挥官们为什么没有意识到他们对于日本的推论很有可能是不确定的，夏威夷受到攻击的威胁至少还是存在的？“愿景思维”指出了心理方面的原因。然而，问题的关键在于，在什么情况下人们会认真考虑不确定的危险，在什么情况下他们会希望这些危险不存在。小集团思维的假设能够明确在什么条件下可能会产生集体的愿景思维，通过明确特定的心理学原因，它帮助我们解释为什么在珍珠港会发生非同寻常的缺乏警觉的情况。
案例四：越南战争的升级 如何发生的？
我们需要更多的历史证据来证明，约翰逊“周二午餐小组”对于越南战争的受害者持有的这种超然态度以及描述北越共产党时的刻板印象，可以被解读为小集团思维的症状。他们不是根据清晰的挫折重新评估他们的政策，而是充满要改变别人信仰的热情愿望，这种愿望让他们“在语言上升级”，这种语言上的升级与军事升级相匹配，让他们更加坚定要取得军事胜利，而不是通过与北越政府进行谈判寻找政治途径解决。
相反的案例一：古巴导弹危机
苏联的导弹无论是从古巴的新基地还是从苏联的潜艇或飞机发射，都会对美国造成灾难性破坏的威胁。应对古巴导弹危机的政策团队，涵盖了大部分曾参与猪湾决策的关键人物。一年半前猪湾入侵那令人耻辱的失败所产生的苦涩回忆仍旧萦绕在心头没有消散。决策团队的成员们被赋予一个新的和更广泛的角色：即希望每一位参与者都能够扮演具有怀疑精神的“通才”角色。他们被要求不再把自己当作所代表机构的发言人，而是要作为批判性的思考者。这也正是罗伯特•肯尼迪得出的本质结论，他说，“古巴导弹危机的最终经验就是，我们设身处地为他国考虑是很重要的”。
相反的案例二：制订马歇尔计划
马歇尔计划至少是由六个相对独立的政策规划小组共同制订出来的，它借鉴了众多来自政府中不同部门的个人的才智。这一被提出的计划，直到花费了相当程度的人力资本，经历了巨大的心理压力之后，才变得成熟。有很多次，它几乎使得政策规划小组的情谊被耗尽而濒于破裂的边缘。
