为什么出色的CIO也会做出错误的决策？
作为CIO，或许你曾面对这样的情况：原本预计投入100万美元的项目，已经花费了90万美元，但是效果远没有达到预期。这个时候，你意识到如果把这笔钱投到销售自动化 （SFA，sales-force automation）系统，效果可能会好得多。现在你仍有10万美元在保险箱里，但你还是继续将其余的资金投入到旧项目中期待事情会变，而不是转向SAF重新开始一个新的项目。
看起来是个愚蠢的决定，但美国麻省理工学院36岁的行为经济学教授Dan Ariely说：“这并不是个少见的错误。”作为一个行为经济学家，Ariely研究人们在现实生活中如何做出决策，以及为什么他们的决策又往往与经典的经济学模式背道而驰。
Ariely是一个挑战传统经济学理论基础的学者。多年来，经济学家都认为人们是在自己得到最大利益的前提下做出决策的。而Ariely通过对人们的拖沓习惯、如何给物品定价、怎样接受痛苦以及美女对男子大脑的影响等行为的研究，得出了截然不同的结论：人们会做出非理性的决定，使自己无法获得最大利益。
而对于CIO而言，Ariely对定价行为等话题的研究，是非常有借鉴意义的。为此，美国CIO杂志的资深编辑与Ariely专门探讨了CIO在什么样的条件下会做出非理性的决定。
CIO：你的研究发现，许多包括CIO在内的人都不知道该如何对各种各样的商品估价，你是如何得出这个结论的？
Dan Ariely：我们在MBA的课堂上，对学员做了一个二手货的拍卖实验，将键盘、鼠标、葡萄酒、DVD、书和巧克力等商品交给他们，并讲解了进行拍卖的要求，即每人的社会保险号的最后两位数就是其商品的起价。例如，社保号末两位为44，则商品的拍卖起价就为44美元。当整个实验做完之后，发现社保号末两位较高的学生，所拍卖的商品成交价格都要高于该号码较低的学生。
CIO：在这个实验中，你们也测试了一个称为“随意的相关性判断”的概念。你是否能详细解释一下？
Dan Ariely：经常会出现这样的情况，人们也不清楚该为某个物品支付多少才算合理。他们往往会依赖一种主观上的随意判断给出价格，这个判断的基础常常是以往相似产品的价格。比如，每一个人面对一大盒巧克力和一小盒巧克力，都会想当然地认为大盒应该比小盒要贵些。所以，一但某种商品的价格被固定之后，那么相似产品也就会有一个相对价格。
CIO：那么CIO们如何才能为IT项目确定合理的价位呢？
Dan Ariely：假定一个公司准备要建立一个数据库系统，CIO通常会揣摩Oracle认为这个数据库应该值多少钱。而从理论上讲，公司应该考虑的是“这个数据库能给我们带来什么好处”。而这种价格的推测，通常要参考以往购买类似产品的花销。例如，原有的数据库花了200万美元，现在要建立的新数据库规模是原来的两倍，那么支付价格顺理成章就是400万美元。但实际上，IT产品的价格是不能这样按大小计算的。
CIO：在你的研究中，IT的硬件是不是个例外呢？因为其价格每年都会递减。
Dan Ariely：实事上硬件的价格每年都有人为的因素影响使其不断递减。硬件也有一个相对的价格参照。最初它们被定价之后，人们会根据每年相对的因素调整它的价格。对硬件而言，你期望的价格会不断下降。
CIO：如何让CIO评估一个数据库或者其他IT投资的价值？
Dan Ariely：不要总是拿数据库和数据库比来比去，而应该将数据库与其他的IT投资进行比较分析。人们在决策之前总是倾向于割裂地思考问题，例如单独地考虑是否购买数据库系统，或者是否改变公司的薪酬结构。其实如果能够统筹地思考这些问题，可能会容易找到价值所在。也就更容易决定是否应该更新软件还是硬件这一类的问题。
CIO：你能否解释一下，为什么人们总爱用一种相似比较决策，来合理化他们的支出状况？
Dan Ariely：这很简单，是人们自我感觉认为它很合理。凭感觉估价其实是件很难的事情。我并不认为人们的思维很愚蠢。返回到前面的一盒巧克力的例子，想一想你是如何评价其中一块巧克力的味道呢？是不是你体验过它的香甜滑润的感觉，那么你如何用金钱来衡量它带给你这样的感觉呢？相对而言，巧克力的味道很容易感受到。因为从理论上说，体会它的过程是你可能实现的。
那么你如何体会一个数据库带给你的感受呢？如何将它所带给公司的未来种种情况加以计算衡量呢？人们会通过一些启发、某种联系，或者是可比较的事情，来给自己一个理由做出合理的选择。许多情况你无法计算，你只能去寻找做事情的理由。
CIO：有许多公司面对不景气的经济，纷纷减少和停止IT方面的投资。他们的行为是非理性的吗？
Dan Ariely：很难说孰对孰错。这是一个如何看待决策的问题。你做出的决定是一次性的还是一个整体的决定？举个例子，如果我邀请你参加一个掷硬币的游戏，若正面朝上，我给你140美元，若反面朝上，你付我100美元。如果只玩一次，你肯定不会同意。如果玩100次，你一定会考虑参加这个游戏。为什么前后你的态度会如此不同呢？因为我们都知道根据萨缪尔森的悖论，最后你很有可能赌赢这个游戏。所以CIO面对一个决定时，通常很容易做出判断，若出现多个相关的IT决策时，往往就会出现不同的选择。如果企业把投资视作一次次的独立的行为，这种做法显然过于求稳和保守。这种保守的态度其实对一个公司来说是非常有害的。
CIO：当去年投入的大量资金成为沉没成本，CIO们往往会成为相关投资决策的牺牲品。你能否解释这种行为背后的非理性因素？
Dan Ariely：正如前文所提到，一个IT项目原本预计需要100万美元，现在已经花了90万美元。但是你却发现投入的资金并没有带来更好的收益，此时又出现了一个更好的项目。那么你是否会选择用剩下的10万美元继续完成这个项目？沉没成本就是这些已经花出去的钱，它意味着发现错误的投资后，对投资方向的修正。如果没有前期投放的90万美元，你会不会有不同的回答？你当然知道正确的选择，但事情不会如你所愿再重新来过。如果你是一个理性的、有经济头脑的人，那么你在过去的消费通常不会影响你现在的行为。
同样地，如果你投资了一个需要支付5年费用的系统，可能在3年之后，你发现它不再能满足你的需要，你还会继续为这个老系统付钱吗？你会切换到新的系统去吗？这可是一件很痛苦的事情——如果你在支付旧系统的同时，又想购买一套新系统。若面对这样的情况，我想对他们说，要忽略过去，合理运用现有的资金。不过，这的确是说来容易做来难。
CIO：CIO们经常请顾问来告诉自己已经了解的东西和自己想听到的事情，在你们的研究中如何来解释这些看上去不合理的决策？
Dan Ariely：这很简单，因为人们并不想犯错误，他们害怕被解雇，也担心年终的奖金受到影响。因此，他们会寻找各种方式来掩饰错误，这就是为什么要借顾问之口说出他们自己其实已经考虑好的事情。正如IBM的口号：没有人会因购买IBM的产品而被解雇。试想一下，顾问们能够随心所欲地发表自己的观点吗？这是利益冲突的问题。如果我被你雇用，我就会不知不觉按你的喜好去做事。
